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domingo, 1 de julio de 2018

#Autoliderazgo


Autoliderazgo es la capacidad de poder liderarse a uno mismo"Crearás aquello en lo que creas", implica hacernos responsables de nuestra realidad, la cual construimos con nuestras posibilidades, nuestros límites, y con la capacidad que tenemos para elegir cambiarla o no. "Soy responsable de mi mismo, de mis acciones, de mis resultados y de todo lo que suceda en mi vida" Implica autoconocimiento y fe en uno mismo, tomar conciencia de nuestro propio poder. Nuestra vida está condicionada por muchos factores, ¡pero no está determinada! Ahí radica esencialmente también nuestra libertad como seres humanos. 
Las 4 Claves "As" del autoliderazgo son: Autoconocimiento, proactividad, autoeficacia y objetivos

#1.1. Autoconocimiento: Es resultado de un el proceso reflexivo mediante el cual la persona adquiere noción de su persona, de sus cualidades y características. Si no nos conocemos bien (nuestros valores, emociones, creencias, atributos personales…), no podremos gestionar nuestras capacidades para influir en nuestros resultados, y tampoco podremos comprender y trabajar con los demás. Necesitamos conocernos a nosotros mismos, ser conscientes de cuáles son nuestras fortalezas y áreas de mejora, aprender a identificar nuestros estados de ánimo y las consecuencias que éstos pueden tener en nuestro comportamiento. Como todo proceso, tiene en diversas fases, como: autopercepción, autoobservación, memoria autobiográfica, autoestima, autoaceptación
“Conocer a bien a los otros es inteligente, conocerse bien a si mismo, es sabiduría”. Einstein.
#1.2. Proactividad: Ser proactivo es hacer que las cosas pasen, influir en lo que nos rodea para conseguir nuestros sueños y proyectos. En la vida, la libertad de poder hacer es una oportunidad de hacernos responsables de construir la vida que queremos. ¿Y si en vez de esperar a que todo cambie a nuestro favor por sí solo, comenzamos a dar pasos hacia nuestro sueño?
#1.3. Autoeficacia: La interpretación mental que hacemos de nuestros éxitos y fracasos influye poderosamente en la confianza que tenemos en nosotros mismos. El poder de nuestro cerebro es tal que puede influir en nuestros resultados: si creemos que podemos, se encargará de poner en funcionamiento todo nuestro potencial; si creemos que no podemos, nuestro cerebro pensará que es verdad y no sacará provecho a nuestro talento. Creer es crear… ¡y viceversa!
#1.4. Objetivos: Una vida personal o profesional sin objetivos es una vida sin rumbo, sin motivación, sin esfuerzos que merezcan la pena y sin aprendizaje. En coaching decimos que una visión es un sueño con objetivos y... ¡con un plan de acción!; de lo contrario, soñando y soñando nos quedaremos...
Saber marcarnos objetivos es el primer paso para conseguirlos, para movernos del lugar en el que estamos hoy y acercarnos al lugar en el que queremos estar mañana. 
¿Lo que haces hoy te acerca al lugar donde quieres estar?

viernes, 27 de enero de 2017

EL JARRON AZUL


LA ANÉCDOTA DEL LUCHADOR QUE NO SE DA POR VENCIDO

CAPITULO I

Hace casi veinte años, apareció un libro (en inglés) con un título que significaba aproximadamente el que se ve arriba, y el cual enseña una gran lección. Cientos de miles y quizá millones de hombres han admirado la anécdota y procurado seguir el ejemplo del héroe de ella, cuyo lema era "Lo haré".

Desgraciadamente esta historieta nunca fue traducida a otros idiomas, aunque beneficiaría a cuantos la leyeran. Por creerlo así. . . por ser un elocuente ejemplo de lo que constituye la firmeza de voluntad que conduce al éxito; daremos aquí, con permiso del autor, un resumen de ella. Muy lejos de hacerlo en el expresivo y vigoroso lenguaje del notable y admirado escritor -Pedro B. Kyne- de fama mundial, y dudamos que un simple compendio, cuando menos una traducción, pueda transmitir la elevada filosofía que contiene, el humorismo y el profundo sentido común que han hecho de la pequeña historieta una verdadera obra clásica.




Sin embargo, deseamos dar una síntesis de la moraleja que esta admirable anécdota encierra y que ha sido una inspiración para tantos que aspirando al éxito, habían creído insuperables los obstáculos con que tropezaran.




Mr. Alden P. Ricks, mejor conocido como "Cappy Ricks", fue el fundador y el espíritu dirigente de una importante empresa maderera y de vapores. En teoría, ya se había retirado de la dirección activa del negocio, pero en realidad continuaba siendo su principal guía y consejero, rehusando -como él mismo se expresó- a abandonar su actividad mental no obstante haber suspendido su actividad física.




Los ayudantes y administradores activos de "Cappy" eran: Mr. Skinner, encargado del negocio de maderas, y Matt Peasley, quien dirigía el de vapores. Ambos eran hombres competentes en quienes Cappy tenía plena confianza, aunque a veces le entraban dudas de su buen criterio, especialmente en lo que se refiere a juzgar la capacidad de otros.

El problema que estos tres personajes confrontaban, según principia la historia, era la situación que existía en su oficina en Shanghai. El empleado que habían enviado a hacerse cargo de ella estaba dando mal resultado, aunque esto no sorprendía a Cappy, porque en su opinión carecía de ciertas cualidades que él consideraba esenciales.

-Skinner, ¿tienes un candidato para el puesto?, pregunto Cappy.

-Siento decirle que no, Mr. Ricks; todos los empleados que tengo bajo mis órdenes son jóvenes... demasiados jóvenes para asumir esa responsabilidad.

-¿Que quieres decir con "demasiado jóvenes?", replicó Cappy.

-Bueno, el único a quien yo consideraría competente para ocupar el cargo sería Andrews y él apenas tiene unos treinta años.




-Treinta años, ¿eh?; pues si no mal recuerdo yo te empecé a pagar un sueldo de diez mil dólares al año y a confiarte la responsabilidad de dos millones cuando apenas tenías veintiocho.




-Es cierto, pero Andrews ... bueno, no hemos puesto a prueba todavía su competencia.




-¡Skinner! -interrumpió Cappy en voz resonante- no alcanzo a comprender todavía por que no te he mandado al diablo. ¿Dices que todavía no hemos puesto a prueba la competencia de Andrews? ¿Por qué tenemos aquí gente que no sabemos lo que puede hacer ... ¡contéstame! El mundo de hoy es el mundo de la juventud, y métete esto en la cabeza. (Dirigiéndose hacia el otro administrador continuó:)

-Matt, ¿que te parece Andrews para el puesto de Shanghai?!

-Lo creo capaz.

-¿Por qué?

-Porque lleva bastante tiempo con nosotros para haber adquirido la experiencia necesaria.

-¿Crees, Matt, que también tenga el valor necesario para asumir la responsabilidad? Eso es mas importante todavía que la tal experiencia que Skinner y tú consideran como lo más esencial.

-De eso nada puedo decirle a Ud., pero me parece que tiene energía e iniciativa, y personalmente es agradable.

-Bueno, antes de mandarlo hay que convencernos de que tiene energía e iniciativa... de si los tendrá cuando tenga que tomar una decisión inmediata, seis mil millas distante de sus jefes a quienes consultar - y proceder acertadamente de acuerdo con su criterio. Eso es lo más importante Skinner.

Tiene Ud. razón, Mr. Ricks, y creo que Ud., quién debe hacer la prueba.

-Convencidos, Skinner. El próximo representante que mandemos a Shanghai tendrá que ser un luchador que no se dé por vencido... Ya hemos tenido allá tres que resultaron un fracaso, y de esos no queremos más.




Sin decir otra palabra, Cappy se echó de espaldas en su sillón giratorio y cerró los ojos.

-Parece que va a fraguar la prueba para Andrews -dijo Matt Peasley en voz baja a Skinner al salir de la oficina de Mr. Ricks.

CAPITULO II:

El destino no permitió dejar en paz a Mr. Ricks en sus reflexiones por mucho tiempo. A los diez minutos el teléfono sonaba, y con no poco enfado, como si alguien le hubiera interrumpido un tranquilo sueño, tomó el receptor y gritó:

"¡¿Quién es?!.

-Mr. Ricks - respondió la telefonista de las oficinas centrales -está aquí un joven que se llama William Peck y desea verlo a Ud. personalmente.

-Cappy suspiró como para reflexionar.

-Bien, dígale que pase.

Un empleado condujo al visitante ante el presidente de la importante empresa maderera y de vapores. Al hallarse en su presencia, saludó respetuosamente y dijo:

"Mr. Ricks, mi nombre es William E. Peck; le agradezco a Ud. mucho la fineza de concederme una entrevista.

Mirándolo con un semblante severo, Cappy le dijo que tomara asiento, señalándole una silla frente a su escritorio. Al acercarse Peck a la silla, Cappy notó que cojeaba un poco y que el brazo izquierdo lo tenía amputado hasta el codo.

-Bien; Mr. Pekc, ¿que deseaba Ud.?

-He venido a que me dé Ud. trabajo -respondió Pekc.

-Habla Ud. como si tuviera la seguridad.

-Ciertamente, Mr. Ricks, yo se que Ud. no me lo negará.

-¿Por qué?

Peck, sonriendo en una forma que le simpatizó a Mr. Ricks, contestó:

-"Yo soy agente vendedor, y sé que puedo vender cualquier cosa que tenga algún valor, porque lo he demostrado durante cinco años y quiero demostrárselo a Ud.

-Mr. Peck - dijo Cappy sonriendo- de eso no tengo duda, pero dígame, ¿acaso sus defectos físicos no son un impedimento?

-No, Mr. Ricks, en ningún modo; lo que me queda del cuerpo está sano, sobre todo mi cabeza y me queda el brazo derecho. Puedo pensar y puedo escribir, y aunque cojeo, puedo ir tras de un pedido más a prisa y más lejos que la mayoría de los que tienen dos buenas piernas. ¿Estoy contratado, Mr. Ricks?

-No, Mr. Peck, lo siento, Ud., sabrá que yo no tomo parte activa en la administración de este negocio desde hace diez años. Aquí simplemente tengo mi oficina para despachar mi correspondencia particular y atender asuntos personales. A quien debe Ud. ver es a Mr. Skinner.

-Ya vi a Mr. Skinner - replicó prontamente Peck -pero por el modo en que me habló parece que no le simpaticé. Me dijo que actualmente no había suficiente negocio aún para ocupar al personal que tiene. Yo le manifesté que estaba dispuesto a aceptar cualquier ocupación, de taquígrafo para arriba. Puedo escribir a máquina bastante rápido con una mano; puedo llevar una contabilidad y hacer cualquier trabajo de oficina.

-¿No le dio ninguna esperanza?

-No señor.

-Entonces -le dijo Cappy en tono confidencial -vaya a ver a mi yerno, el Capitán Peasley, que dirige los transportes marítimos de esta empresa.

-Ya hablé con el Capitán Peasley, quién me trató con mucha amabilidad; me dijo que con mucho gusto me daría un puesto pero que los negocios estaban tan malos que por ahora era imposible.

-Bueno, amiguito, entonces ¿para qué viene a verme a mí?

(Sonriendo nuevamente, Peck. respondió:)

"Porque quiero trabajar aquí, en esta compañía, no importa de qué con tal que sea algo que pueda hacer. si me dan trabajo que pueda hacer, será hecho mejor que nunca, y si no puedo hacerlo renunciaré voluntariamente para evitarle a Ud. la molestia de despedirme. Tengo referencias de primera clase"

Cappy oprimió un botón en su escritorio; un momento después Mr. Skinner entraba, lanzando una mirada hostil hacia William E. Peck y luego otra, interrogativa hacia Mr. Ricks.

-Oye, Skinner -dijo Cappy en voz suave- he estado meditando el asunto de enviar a Andrews a la oficina de Shanghai y he llegado a la conclusión de que tenemos que arriesgar. Esta oficina está ahora a cargo de un empleado menor y es preciso nombrar cuanto antes a un gerente, así que haremos esto: vamos a mandar a Andrews en el próximo vapor, haciéndole entender que asumirá el cargo temporalmente. Si vemos que no da resultado, le ordenaremos que vuelva para ocupar su puesto actual, en el cual es bastante apto. Entretanto, Skinner, te agradecería mucho que le dieras empleo a este joven... que le des una oportunidad de demostrar lo que puede hacer. Hazme ese favor, Skinner... hazme ese favor.

-Mr. Skinner bien sabía que un ruego de "Cappy" equivalía a una orden, y Peck, comprendiéndolo, miro al administrador general con una sonrisa.

"Muy bien, Mr. Ricks" -dijo Skinner con cierto despecho. "¿Ha convenido con Mr. Peck el sueldo que ganará?".

-Ese detalle te toca a ti -contestó Cappy- No es mi intención inmiscuirme en tus asuntos administrativos. Naturalmente le habrás de pagar a Mr. Peck lo que valga y nada más.

Volviéndose al triunfante Peck, lo amonestó diciéndole: "Oiga, amiguito, no crea que porque he intercedido por Ud. ya tiene un porvenir asegurado. Su porvenir Ud. mismo tendrá que labrarlo y tiene que comenzar muy pronto. La primera ves que meta la pata o no dé la medida en el trabajo que se le confíe, lo amonestarán, la segunda lo suspenderán por un mes para que reflexione, y la tercera quedará definitivamente fuera de esta organización. ¿Me he explicado claramente?".

-Si señor -contestó Peck sin vacilar; todo lo que yo pido es una plaza en la línea de combate, y le aseguro que pronto me haré acreedor de la confianza de Mr. Skinner.

(Dirigiéndose a Skinner) "Muchas gracias, Mr. Skinner, por haber consentido en darme una oportunidad; haré cuanto esté de mi parte para hacer merecer su confianza".

"Este diablo" -dijo para su adentro Cappy- "es buena pieza, pero tiene sesos; no me explico cómo Skinner no puede darse cuenta de ello. Si este pobre chico se sale un poco de la raya o si le brota a la cabeza alguna idea nueva que quiera poner en práctica, es casi seguro que firmará su sentencia de muerte con esta gente de cerebro fosilado que hay en este mundo. El no podrá defenderse, pero por fortuna todavía estoy yo aquí".

El joven Peck poniéndose de pie, preguntó:

"¿Cuando debo empezar?".

Skinner le contestó con cierta ironía: "Cuando esté Ud. listo".

Peck miró rápidamente su reloj de pulsera ... "son las doce" -añadió- "voy a almorzar y estaré aquí a la una".

Mr. Skinner se retiró mordiéndose los labios. Al cerrarse la puerta tras él, Peck levantó las cejas, y despidiéndose de Mr. Ricks le dijo: “Muchas gracias, Mr. Ricks, ha sido Ud. en extremo amable, pero parece que no voy a empezar bajo muy buenos auspicios", y tomando su sombrero se marchó.

Apenas había salido cuando Mr. Skinner entró de nuevo, más antes de poder abrir la boca, Cappy le impuso silencio levantando un dedo y en voz cordial le dijo:

"Ni una palabra Skinner, ya sé lo que me vas a decir y admito que tienes razón, pero óyeme, hijo ... ¿cómo era posible rechazar a un joven que tanto empeño tiene en trabajar y que no acepto un NO como final? A pesar de que no encontró aquí más que obstáculos para lograr su propósito, no se dio por vencido ni se desanimó. Tú luchaste contra él pero él te ganó, y vaya que tuvo que haberselas con expertos. ¿Que trabajo le vas a dar?".

-El de Andrews naturalmente.

-Ah, sí, había olvidado. Dime, Skinner, ¿no tenemos disponible como medio millón de pies de abeto fétido?

(Skinner asintió, y Cappy, continuando con la avidez de quién acaba de hacer un gran descubrimiento que cree causará una verdadera revolución en el mundo científico) ... "bueno, mándalo a vender esa madera apestosa y un par de pinabete rojo o cualquiera otra de las maderas que casi nadie quiere ni regalada".

Skinner sonrió maliciosamente y dijo: "Convencidos, pero si no vende le damos su pasaporte, ¿verdad?".

-Supongo que sí, aunque yo lo sentiría mucho.

Por el contrario si tiene éxito le pagaremos el sueldo que gana Andrews. Hay que ser justos, Skinner, justos en todo y con todos.

Cappy se levantó y dándole una palmadita en el hombro del administrador general le dijo: "Skinner, dispénsame si me he precipitado un poco, pero te advierto que si le fijas al abeto un precio demasiado alto para que Peck no pueda venderlo, te mando a ti a la calle. Se justo, hijo, se justo.

CAPITULO III:

A las doce y media, cuando Cappy iba a almorzar, se encontró con Peck, quien iba cojeando por la acera. Peck prontamente sacó una tarjeta de su bolsillo y se la mostró diciendo:

"Que le parece esta tarjeta, Mr. Ricks... no cree que se ve flamante?".

Cappy leyó en ella: "Compañía maderera Ricks -Maderas de tosas clases y para todos los usos, sin excepción. Representada por William E. Peck".

Cappy Ricks pasó un dedo curiosamente por las líneas impresas y vio que estaban grabadas. Sabiendo perfectamente que un grabado de imprenta no se hace en media hora, contestó:

"Oye, Peck, no me quieras tomar el pelo; dime la verdad, ¿cuando decidiste venir a trabajar con nosotros?".

-Desde hace una semana.

-Peck, ¿acaso has llegado a vender alguna vez abeto fétido?

-Peck se mostró bastante confundido, y significando una negativa con la cabeza, preguntó; "Que clase de palo es éste?

Abeto de California... es una madera áspera y correosa, muy pesada, y despide un olor como de zorrillo cuando se corta. Creo que Skinner te va a dar lo peor que hay para empezar, y eso es lo peor.

-¿Se pueden clavar clavos en ella, Mr. Ricks?

-Ah claro.

-¿Ha llegado alguien a venderlo alguna vez?

De cuando en cuándo uno de nuestros agentes más listos suele tropezar con algún mentecato que compra lo que le vendan; de lo contrario no la tendríamos más. Afortunadamente, Peck, no nos queda mucha, pero siempre que nuestros hacheros del monte encuentran un buen árbol, no lo dejan en pie; por eso casi siempre tenemos suficientes existencias de abeto fétido para darles a los agentes algo con qué demostrar que saben vender.

-Yo puedo vender cualquier cosa si vale el precio, concluyó Peck con aire de desafío, y continuó su camino hacia la oficina de la empresa.

CAPITULO IV:

Por dos meses Cappy Ricks no volvió a ver a William Peck; el administrador general lo había mandado a los Estados del Sur y del Oeste, tan pronto como Peck se impuso de todos los detalles del negocio... de los precios, pesos, tarifas de fletes, condiciones de venta, etc.

De una Ciudad telegrafió un pedido de dos furgones de madera de alerce; en la siguiente de su itinerario, logró que el dueño de una maderería, a quien Mr. Skinner en vano había tratado por años de venderle, conviniera en comprar de prueba un furgón de tablas de abeto fétido, de tamaños y clases surtidas, a un precio más alto fijado por Mr. Skinner.

En el Estado de Arizona consiguió varios pedidos de madera para refuerzo de pozo de minas, pero sólo hasta que llegó al centro del Estado de Texas empezó realmente a demostrar su extraordinaria habilidad para vender. Allí se especializó en la venta de maderas para torres de taladrar pozos petroleros, y fue tal el bombardeo de pedidos que mandó a las oficinas generales, que Mr. Skinner tuvo que telegrafiarle pidiéndole que se calmara un poco en la venta de esa madera por estárseles agotando las existencias, y que se dedicara a vender otras clases.

Completado su itinerario, emprendió el viaje de regreso vía Los Angeles, pero de paso se detuvo en el Valle de San Joaquín y vendió allí dos furgones más de abeto fétido. Al recibir Mr. Skinner el telegrama fue a mostrárselo al presidente.

"No cabe duda que Peck puede vender maderas" -anunció a Mr. Ricks un tanto corrido. Ha conseguido cinco nuevos clientes y acaba de mandar otro pedido de dos furgones de abeto fétido. Creo que tendré que aumentarle el sueldo el 1ro. del año.

-Óyeme, Skinner, ¿por qué diablos quieres aguardar hasta el primero del año? Ese pernicioso hábito que tienes de diferir para más tarde lo que debes hacer hoy, especialmente cuando se trata de soltar dinero, nos ha costado la pérdida de los servicios de más de un buen empleado. Sabiendo que Peck merece un aumento de sueldo, ¿por qué no se lo das ahora, y; con gusto? Peck te tendrá buena voluntad, trabajará más todavía, y por lo menos te considerará como un ser humano.

-Muy bien Mr. Ricks, voy a asignarle el mismo sueldo que Andrews tenía antes que Peck tomara el puesto.

-Skinner, tú realmente me obligas a recordarte quien manda en esta empresa, Peck vale más que Andrews ¿verdad?.

-Así parece.

-Entonces, por amor a la justicia, págale más y haz efectivo ese aumento desde el primer día que empezó a trabajar. ¡Vete de aquí porque me pones nervioso. ¡Un momento! ... ¿qué está haciendo Andrews en Shanghai?.

-Dándole a ganar dinero a la compañía del cable -contestó Skinner con sarcasmo. Cablegrafía como tres veces por semana sobre asuntos que él mismo debería decidir; Matt Peasley está disgustado con él.

-Eso no me sorprende ... supongo que Matt vendrá a decirme dentro de poco que yo fui quien escogí a Andrews para el puesto, pero no olvides, Skinner, que le advertí que el puesto era temporal.




Si, Mr. Ricks.

-Bueno, creo que tendré que buscar a su sucesor e impedir que Matt venga a echarme la culpa en cara. Creo que Peck tiene varias características de un buen administrador para la oficina de Shanghai, pero tendré que probarlo un poco más.

(mirando a Skinner con sonrisa picaresca:)

"Oye, Skinner, voy a pedirle a Peck que me traiga el Jarrón Azul".

(El semipálido semblante de Skinner casi se sonrojó).

"Bueno, notifica al jefe de la policía y al propietario del bazar para que no nos cueste tanto".

Cappy caminó hacia la ventana, mirando a la calle pensativo pero sonriendo todavía, y añadió: "Tú convendrás conmigo, Skinner, en que si me entrega el jarrón azul valdrá diez mil dólares al año como nuestro gerente en Shanghai".

-Sin duda que los valdrá, Mr. Ricks.

-Bueno, Skinner, haz los arreglos necesarios para que Peck esté listo el domingo a la una. Yo me encargaré de los demás detalles.

-Mr. Skinner le dijo que así lo haría y salió, casi no pudiendo contener la risa.

El sábado próximo, Mr. Skinner no se presentó a su oficina; de su casa avisaron por teléfono que se hallaba indispuesto. Su secretario tenía instrucciones de avisar a Peck que Mr. Skinner deseaba hablar con él ese día, pero que debido a una indisposición repentina no podría verlo en la oficina; que necesitando conferenciar con él antes de que saliera nuevamente de viaje el lunes, le agradecería que lo visitara en su casa el domingo por la tarde, a la una.




Peck contestó que con todo gusto iría a ver a Mr. Skinner a la hora indicada.

A la una en punto del domingo se presentó Peck en la casa del administrador general, a quién halló en cama, pero sin síntomas de estar enfermo. Después de desearle su pronto restablecimiento entraron en discusión respecto a los nuevos clientes y a respectivas que Mr. Skinner estaba deseoso de que Peck investigara.

En el curso de la conferencia, Cappy Ricks telefoneó. Mr. Skinner estuvo escuchando por varios minutos, y luego Peck oyó decir: "Con gusto obsequiaría sus deseos, Mr. Ricks, si no fuera porque estoy en cama y no podré salir hoy, pero Mr. Peck está aquí y con seguridad que no tendrá inconveniente en desempeñar esa comisión para usted.

-Claro que no -interrumpió Peck- y tomando el receptor se apresuró a saludar a Mr. Ricks.

-Oye, Peck -dijo el presidente- quisiera confiarte un encargo; no puedo mandar a un muchacho, pero al mismo tiempo me da pena darte esta molestia.

No será molestia alguna Mr. Ricks; mande lo que guste, que estoy a sus órdenes.

-Gracias, Peck, por tu buena voluntad. Se trata de esto, andando yo por el centro a medio día, pasé frente a una tienda en la calle Sutter entre Stockton y Powel, donde en su escaparate vi un jarrón azul. Yo soy muy afecto a los jarrones de ornato, Peck; y aunque éste no es nada extraordinario, sucede que una dama a quién le tengo gran estimación, tiene otro igual, y se que nada le agradaría más como regalo de su aniversario matrimonial que otro jarrón como ese para completar el par que necesita para las dos rinconeras que tiene en su comedor. Yo tengo que tomar el tren a las ocho de esta noche para llegar a tiempo mañana a Santa Bárbara, donde ella vive, y poder felicitarla personalmente, así como entregarle el regalo, y ese jarrón, Peck, es lo que quiero.

-Muy bien Mr. Ricks, comprendo que si no lleva Ud. mismo el jarrón y aguardamos hasta mañana lunes a que abran la tienda, no podrá llegar a tiempo a Santa Bárbara, sino hasta el martes.

-Ese es precisamente el caso, Peck, ojalá que lo hubiera visto ayer para no tener que molestarte ; lo siento mucho.

-No necesita Ud. darme explicaciones ni disculpas, Mr. Ricks, sólo hágame el favor de describirme el jarrón -¿es azul oscuro o pálido?... ¿de que tamaño es poco más o menos?... ¿es liso o tiene figuras?

-Es un jarrón cloisonné, Peck, de un azul entre pálido y oscuro, con figuras orientales de pájaros y flores. No te puedo decir el tamaño, pero me parece que tiene como unos 30 centímetros de alto, por unos diez de diámetro en el centro y está montado sobre una base de madera de teca.

-Con eso basta Mr. Ricks, yo le llevaré el jarrón.

-Gracias, Peck, muchas gracias, me harás el favor de entregármelo cinco minutos antes de las ocho en la estación del Southern Pacific; yo estaré a bordo del tren en el coche dormitorio No. 17, sección "A".

-Convencidos, Mr. Ricks.

-Oye Peck, el costo no será gran cosa, tu podrás pagarlo y mañana se lo cobras al cajero, diciéndole que lo cargue a mi cuenta.

Cappy colgó el receptor.

Skinner reanudó la conferencia y Peck no salió de la casa hasta las 3 de la tarde, dirigiéndose en seguida a buscar el famoso jarrón azul. Al llegar a la calle Sutter, caminó por una acera entre Stckton y Powell; luego por la otra, y aunque con el mayor cuidado se fijó en todos los escaparates y vitrinas que había no pudo ver ningún jarrón azul o de otro color, ni tienda alguna donde vendieran tal clase de artículos.

"Sin duda que Cappy se equivocó del nombre de la calle, o yo le entendí mal" -dijo- Peck para sí. "Voy a hablarle por teléfono para que repita la dirección".

Habló a la casa de Mr. Ricks, pero la criada le informó que el señor había salido y no sabía ella a donde se había ido ni a qué hora volvería. Entonces Peck regresó a la calle Sutter y la recorrió de nuevo, por uno y por otro lado, sin mejor resultado que la primera vez; luego dobló sobre una de las calles que cruzaban, caminando dos cuadras en una dirección y dos en otra, y así continuó recorriendo todas las calles del barrio, sin vislumbrar en ninguna parte el consabido jarrón azul. No por eso se dio por vencido sino que emprendió la pesquisa en otra zona comercial; caminó calles y más calles en todas direcciones sin mejor suerte, y cómo último recurso, se dirigió a una cuadra aislada de la calle Post -única que no había recorrido- donde recordó existían dos o tres pequeñas tiendas. A la última de ellas, notó de pronto en un escaparate un jarrón que al parecer respondía a la descripción del que Mr. Ricks quería. Al examinarlo de cerca y convencerse de que ése era en realidad el jarrón que buscaba, dio un profundo suspiro de satisfacción.

Trató de abrir la puerta, pero estaba cerrada con llave como ya lo suponía de todos modos, golpeó con fuerza por si acaso hubiera alguien adentro que pudiera abrirle -sin resultado. Entonces levantando la vista, vio en la fachada de un letrero que decía "Brown'es Art. Shop". Sin pérdida de tiempo se dirigió al hotel más cercano echando mano de una guía telefónica empezó a buscar el nombre del bazar susodicho, sin encontrarlo. En la guía estaban inscritas diecinueve personas de apellido Browne.

Entonces pidió en la oficina del hotel un directorio de los habitantes de la ciudad, en la cuál halló el nombre B. Browne como propietario de un bazar de objetos de arte situado en el establecimiento donde había visto el jarrón azul, pero sin dar la dirección de su residencia particular. Inmediatamente cambió un dólar por níqueles y dirigiéndose de nuevo al teléfono empezó a llamar a cuantas personas de apellido Browne figuraban a en la guía telefónica de San Francisco. El resultado fue nulo.

Prosiguió a consultar guías de varias poblaciones cercanas donde suelen vivir muchas personas que trabajan o tienen sus negocios en San Francisco, y continuó llamando a cuantos Brownes encontró. Al llamar al último sin mejor éxito, ya le corría el sudor por el cuello.

Eran ya las seis. Peck volvió al bazar, y mirando nuevamente el letrero, notó con gran sorpresa que el apellido del nuevo dueño no era "Browne", sino Brown". Esto hacía necesario que volviera al hotel para llamar a todos los "B. Browns" que hubiera en la ciudad. Hizo cambiar un billete de veinte dólares en monedas pequeñas de valor diverso, se dirigió al teléfono, y de nuevo empezó a llamar a cuantas personas de nombre B. Brown había registradas en San Francisco y de los suburbios. 

Al cabo de quién sabe cuántas llamadas, dio con la residencia de Mr. Brown exacto que buscaba, pero tan sólo para que un sirviente le informara que su amo había ido a comer a la casa de un tal Mr. Simon en la vecina población de Mill Valley. Tres personas de apellido "Simon" parecían como residentes de Mill Valley y Peck llamó a las tres personas, preguntando cada vez si Mr. Brown estaba allí. A la tercera llamada le dijeron que sí, preguntándole quién era. Peck dio su nombre, transcurrió un rato de silencio y luego oyó esto: “Mr. Brown dice que no conoce a ningún William Beck, además está comiendo y no quiere que lo importunen a menos que se trate de un asunto de suma importancia".

-Dígale que se trata de algo importantísimo y que mi nombre es William Peck, no Beck".

-¿Deck?.

-No! ... ¡Peck! ... ¡Peck! ... ¡P,E,C,K!, llámelo y dígale que su tienda se está incendiando.

Un momento después Mr. Brown hablaba sumamente excitado.

"¿Es el jefe de bomberos?" -preguntó en voz entre cortada.

-No, Mr Brown, su tienda no se está quemando, pero tuve que decir eso para hacerlo venir al teléfono. Ud. no me conoce, pero en el escaparate de su tienda, aquí en San Francisco, ví un jarrón azul que quiero comprar urgentemente antes de las 7:45. Le ruego que inmediatamente se venga a abrir el bazar y me venda el jarrón.

-¡Que demonios!... ¿me está Ud. tomando el pelo supone que estoy loco?.

-No, Mr. Brown, nada de eso... si alguien está loco ese soy yo... estoy loco por el jarrón azul y como tengo que salir hoy de la ciudad a las 8 quiero llevármelo ahora mismo.

-¿Sabe Ud. lo que vale ese jarrón?

-No, ni me importa un bledo... yo lo quiero cueste lo que cueste.

-"¿Que hora es?... déjeme ver.

(Y después de un momento de silencio mientras veía el reloj): "es un cuarto para las 7 y el próximo tren a San Francisco sale hasta las ocho, así es que podré llegar allá antes de las 8:50: además estoy cenando con unos amigos y apenas he terminado la sopa".

-Mr. Brown, a mí todo eso no me importa; ese jarrón azul tengo que llevármelo hoy.

-Bien, si no puede aguardar llame por teléfono a Mr. Herman Joost, mi encargado que vive en Chilton Apartaments; el número de su teléfono es Prospect 3249; dígale de mi parte que vaya en seguida a abrir el bazar y le venda el jarrón. Adiós. (Mr. Brown colgó el receptor).

Peck llamó inmediatamente al número que Mr. Brown le dio y preguntó por Mr. Herman Joost, la mamá de este caballero contestó manifestando sentía muchísimo que su hijo no estuviera en casa, pues había ido a cenar al Country Club.

"¿Cuál Country Club?"

La buena señora no sabía, así que Peck pidió en la oficina del hotel una lista de todos los clubs de San Francisco y alrededores, y comenzó a llamar por teléfono. Eran ya las 8 y aún no había dado con el tal Mr. Joost; en ningún club lo conocían.

"Estoy perdido" -murmuró Peck- "pero nadie puede decir que no perdí luchando; el único recurso que me queda es romper esa vidriera con un ladrillo y echar a correr con el jarrón".

Acto seguido llamó a un taxímetro, le dijo al chofer que lo guardara a la vuelta de la esquina y le pidió prestado un martillo. Cuando llegó al bazar, encontró un policía parado frente a la puerta. En vista de eso Peck continuó su camino sin detenerse; más adelante cruzó al otro lado de la calle y se volvió. Ya era de noche, y al pasar de nuevo frente al bazar observó un letrero iluminado sobre la puerta en que el apellido del propietario no decía "Brown, sino "Browne"!

Peck fue donde el taxímetro lo esperaba y se volvió al hotel. Teniendo una de esas almas que no aceptan la derrota fácilmente, volvió a llamar por teléfono al domicilio de Mr. Joost -Prospect 3249- y por primera vez la suerte lo favoreció... Mr. Joost había regresado. Peck, con voz ansiosa, le informó lo que deseaba y de la orden que había dado Mr. Brown. El cauteloso Joost contestó que primero tendría que hablar por teléfono con Mr. Brown para cerciorarse que si era cierto, agregando que si Mr. Brown confirmaba la orden, él estaría en el bazar antes de las 9.

Con la impaciencia que es de suponer, Peck lo aguardaba. Finalmente; a las 9:15, Joost se presentó, acompañado de un policía que por precaución había pedido que lo acompañara; encendió las luces, abrió la puerta y con gran cuidado sacó del escaparate el jarrón azul.

"¿Cuanto vale?" - preguntó Peck.

-Dos mil dólares -contestó Joost, tan fríamente como si hubiera dicho cincuenta centavos.

Peck tuvo que reclinarse sobre el mostrador para no caer.

"¡Dos mil dólares!" -exclamó en una voz y con un semblante de desesperación.

(Tenía en el bolsillo diez dólares solamente)

"¿Acepta Ud. mi cheque Mr. Joost?"

-Yo no lo conozco a Ud. Mr. Peck -respondió Joost.

-¿Donde está su teléfono?

Joost condujo a Peck al teléfono y éste llamó a la casa de Mr. Skinner.

"¡Mr. Skinner!". -balbuceó Peck- "estoy en un terrible apuro y casi exhausto; conseguí que abrieran el bazar, pero el jarrón que Mr. Ricks tanto desea cuesta dos mil dólares, yo entendía que costaba una friolera".

-Por tu madre, Peck ¿has estado en busca del jarrón todo ese tiempo?.

-Sí, y estoy propuesto a llevármelo... hágame el favor de traerme aquí, al bazar de Mr. Brown, en la calle Post cerca de la avenida Grand, los dos mil dólares; porque yo ya no tengo fuerzas para ir por ellos.

-Mi querido Peck -replicó Mr. Skinner compasivamente- no tengo aquí dos mil dólares... esa es una cantidad demasiado grande para llevarla en el bolsillo o guardarla en la casa.

-Bueno, entonces tenga la bondad de venir al centro inmediatamente, para abrir la oficina y sacar el dinero de la caja fuerte.

-Eso no lo puedo hacer, Peck, porque la caja fuerte tiene una convinación que nadie puede abrir antes de cierta hora.

Mr. Skinner, hágame favor de venir de todos modos para que me certifique en alguna parte donde puedan aceptar mi cheque personal.

-¿Tienes suficientes fondos en el banco, Peck?.

Eso puso fin a la conversación y Peck llamó en seguida a la casa de Mr. Ricks, sabiendo que allí residía su yerno, el Capitán Peasley. Afortunadamente lo halló en casa, y Peasley lo escuchó con bastante amabilidad.

"Peck, es casi increíble que te hayan asignado una misión semejante" -dijo el Capitán Peasley. "Sigue mi consejo y olvídate del jarrón azul".

-No puedo, -replicó Peck... Mr. Ricks se sentirá contrariado si no le entrego el jarrón; él se ha portado conmigo de manera espléndida y considero un deber ineludible cumplir con este deseo suyo.

-Pero ya es muy tarde, Peck para entregárselo; se fue en el tren de las 8 y ya son las nueve y media.

Lo sé, pero si puedo obtener posesión del jarrón, yo se lo entrego antes de que baje del tren en Santa Bárbara a las 6 de la mañana.

-¿Cómo?

-Aquí en el aeródromo tengo un amigo que con gusto me llevará en su avión a Santa Bárbara.

-¡Estás loco!

-Lo sé pero por favor présteme dos mil dólares, ¿para qué?

-Para comprar el jarrón azul.

-Ahora ya no me cabe duda que está loco... cuando Mr. Ricks supiera que habías pagado dos mil dólares por ese jarrón, te mandaría al manicomio.

-Oiga, Mr. Peasley, ¿no me presta los $2,000.00?

-No, Peck; vete a tu casa a dormir y olvídate del maldito jarrón.

-Por favor, Mr. Peasley... a Ud. le pueden cambiar un cheque porque lo conocen bien y a mí no, además es domingo.

"Bueno" -interrumpió Mr. Joost- "¿vamos a estar aquí toda la noche?".

Peck, colgado el receptor, lo miró en actitud de desafío y le dijo: "¿Es Ud. conocedor de diamantes?".

-Sí, contestó Joost.

-¿Me guardaría aquí hasta que vaya al hotel para traer uno?

-Sí.

William Peck salió cojeando tan aprisa como pudo. Veinte minutos más tarde estaba de regreso con un anillo de platino que tenía un hermoso brillante cercado de zafiros.

"¿Cuánto cree Ud. que valga ese anillo?"

Joost lo miró con no disimulada admiración y dijo que bien valdría unos dos mil quinientos dólares.

"Se lo dejo en prenda" -Peck se apresuró a decir. Déme un recibo y cuándo haya cobrado Ud. mi cheque vendré a redimirlo".

Quince minutos después, con el jarrón azul cuidadosamente empacado, Peck entraba a cenar a un restaurant. Al terminar ordenó a un taxímetro y a toda velocidad se dirigió al aeródromo. Allí se informó de la residencia de su amigo aviador, se comunicó con él, y a edia noche ambos y el jarrón azul se perdían en las nubes, rumbo hacia el sur.

Hora y media más tarde aterrizaron en el valle de salinas, cerca de la vía del ferrocarril; Peck descendió y el aviador emprendió el vuelo de regreso a San Francisco. Peck corrió hacia la vía férrea con un periódico en la mano, y pocos momentos después, cuándo vio que el tren en que venía Cappy Ricks se aproximaba, hizo del periódico una antorcha y empezó a hacer señales con ella en medio de la vía. El tren se detuvo, el conductor abrió la puerta de uno de los coches para averiguar qué pasaba, y Peck me metió de un salto.

"¿Quién diablos es usted!? preguntó el conductor-" ¿¡Porqué hizo parar el tren!?".

-Porque tengo urgencia de ver a un pasajero que aquí viene, en la sección "A" del coche No. 7; yo le pago mi pasaje.

-¡Ah!, es un señor de baja estatura, de avanzada edad, ¿verdad? Antes de partir de San Francisco me preguntó si no había visto a un individuo con un paquete bajo el brazo.

Sí, ese individuo soy yo, aquí traigo el paquete que no pude entregarle a tiempo... hágame el favor de llevarme a su sección.

Hubo que tocar el timbre varias veces para despertar a Cappy Ricks, quién al fin abrió la puerta, en su bata de noche.

"Soy William Peck, Mr. Ricks, perdone que venga a importunarlo a esta hora, pero es que tropecé con tantas dificultades para poder conseguir el jarrón azul que Ud. tanto quería, que no pude llegar a tiempo a la estación. La dirección de la tienda no era la que Ud. me dio; tuve que buscarla por todo San Francisco y llamar por teléfono a todos los "Browns" y "Brownes" que hay allí en los suburbios, y además, fue imposible conseguir en domingo por la noche los dos mil dólares que costaba el jarrón, pero aquí lo tiene usted, porque le prometí entregárselo y lo que yo prometo lo cumplo".

Cappy Ricks miraba a Peck con ojos azorados, como si lo creyera loco. Luego se echó a reír, lo hizo tomar asiento, y empezó a referirle que todas las dificultades con que tropezó habían sido fraguadas intencionalmente, desde la dirección equivocada del bazar hasta el precio del jarrón, pues en realidad sólo valía $10.00.

Al oír esto, Peck casi se desmayó, pero rehaciéndose, prorrumpió en tono grave y airado:

"Mr. Ricks, si no fuera porque es Ud. un hombre de edad avanzada y porque le debo favores, no sé qué le haría por esta broma tan pesada que se ha permitido jugarme".

Con los ojos húmedos de lágrimas, como quien ha sufrido un terrible desengaño y siente el corazón herido, continuó:

"Mr. Ricks, yo estoy acostumbrado a obedecer órdenes sin ambages, por necias que parezcan... a cumplir con los cometidos que se me confíen, con puntualidad si es posible, y si no, tan pronto como sea posible. Desde muy joven me imbuyeron lealtad para mis superiores, pero ahora realmente me duele que mi estimado jefe actual haya querido hacer de mí un payaso... burlarse de un fiel servidor. Desde hoy en adelante puede Ud. mandar a Skinner o a quien se le dé la gana a vender su abeto apestoso que tanto trabajo me ha costado darle salida".

Cappy Ricks pasó cariñosamente la mano por la cabeza de Peck y dijo:

"Mi querido Peck, bien sé que lo que hice fue cruel, extremadamente cruel, pero tengo que confiarte un puesto de tal importancia, que necesitaba ponerte a prueba para cerciorarme de que podrías desempeñarlo. Por esto te confié la tarea más ardua que doy a los que necesito para los cargos que requieren hombres que nunca se dan por vencido. Ahora te hago saber, hijo, que en vez de haberme traído un jarrón que vale $2,000.00, saldrás de este tren con un puesto de diez mil dólares al año como gerente de nuestra empresa en Shanghai".

La sorpresa de Peck no fue menor que la que había recibido antes, al oír estas palabras, y Mr. Ricks continuó:

"De quince hombres a quienes he dado como prueba la entrega del jarrón azul, tú eres el segundo que ha salido vencedor".

-Gracias, Mr. Ricks, y perdone lo que dije. Haré de mi parte todo lo posible para desempeñar mi cometido en Shanghai a su entera satisfacción.

-Eso bien lo sé, pero dime, ¿no te viste a punto de abandonar la empresa al tropezar con tantas dificultades casi imposibles de salvar?.

-Sí, señor, me entraron deseos de suicidarme antes de haber llamado por teléfono a cuantos "Browns" y "Brownes" hay en San Francisco, pero yo no acostumbro empezar una tarea y dejarla a medias, especialmente desde que, estando enfermo una vez en el hospital, y habiendo casi perdido la esperanza de restablecerme, un amigo fue a verme y me dijo: “William, tú no estás tan grave como crees...vas a vivir muchos años todavía". Yo le contesté que no lo creía. Entonces mirándome con semblante serio, agregó: “William Peck no es de los que se dan por vencidos y va a recuperarse... para principiar, sonríe". 

Desde entonces mi lema para todo lo que emprendo es: ¡LO HARE!.

domingo, 20 de noviembre de 2016

La disciplina tarde o temprano vencerá la inteligencia



El Japón es un país muy admirado en todo el mundo por ser una de las economías más sólidas y por su adelanto tecnológico. Muchos investigadores se han dedicado a estudiar lo que se llama "El milagro japonés", a tratar de explicar cómo fue posible que un país tan pequeño, pues sólo es una isla, pudiera resurgir después de sufrir los estragos de dos Guerras que dejaron al país totalmente destruido. Probablemente una de las causas sea su cultura misma, su forma de pensar. 
Los japoneses son sumamente metódicos y organizados; perseverantes y laboriosos. Existe en Japón un dicho que traducido dice más o menos: "Tarde o temprano la disciplina vencerá a la inteligencia", es decir es importante tener talento, pero es más importante ser disciplinado para lograr el éxito. 
Entendiendo como disciplina la autoregulación del comportamiento, levantarse temprano, ser puntuales, cumplir con la palabra empeñada, cumplir con sus labores de manera eficiente, etc. A continuación un vídeo de Yokoi Kenji, que nació en Colombia, estudió en Japón y se crió en varias partes del mundo. Este reconocido disertador, colombo-japonés, tiene una fundación que se llama Turismo con Propósito, en sus discursos nos enseña como el furikosan, que significa filosofía de un samurái, las diferencias de los escritos japoneses, y resalta la diferencia entre un japonés y un chino, pero lo más importante nos abre la mente de una manera positiva.

jueves, 17 de noviembre de 2016

"Nuestro Témpano Se Derrite" por John Kotter



Acerca del libro Our Iceberg Is Melting ""Nuestro Témpano Se Derrite" es una sencilla fábula acerca de actuar bien en un mundo siempre cambiante. Basada en el libro de John Kotter, es una historia que ha ayudado a miles de personas y organizaciones. 

La fábula es acerca de una colonia de pingüinos emperadores en la Antártida, que vive allí respetando costumbres ancestrales. Entonces, uno de sus miembros descubre que un problema devastador se cierne sobre ellos, pero cuando se lo comunica a sus compañeros, en un principio, nadie le hace caso. Los personajes de la historia Fred, Alice, Louis, Buddy, el profesor, y NoNo, representan distintas personalidades que encontramos en nuestra vida diaria, que reaccionan resistiéndose al cambio en unos casos o desarrollando inteligentes tácticas para vencer los obstáculos por otra parte.
En libro se muestra ocho (8) pasos que se deben realizar para tener éxito en un proceso de cambio, los cuales son los siguientes. 
I.- PREPARAR EL ESCENARIO: 

1.- Crear una sensación de urgencia, ayudando a los colaboradores a sentir la necesidad del cambio y la importancia de actuar inmediatamente. 

2.- Constituir el equipo que va a dirigir el mismo. Es importante asegurarse de que un grupo potente va a guiar el proceso. Debe estar formado por profesionales que tengan credibilidad, habilidades de liderazgo, analíticas y de comunicación, autoridad y que sepan crear el sentido de la urgencia. 

II.- DECIDIR LOS PASOS A SEGUIR: 

3.- Desarrollar la visión y estrategia de cambio. Hay que clarificar en qué se va a diferenciar el futuro del pasado y cómo se va a hacer realidad el futuro descrito. 

III.- ACTUAR: 

4.- Comunicar con la finalidad de asegurar que el mayor número de colaboradores posible entiendan y acepten la visión y la estrategia previamente definidas. 

5.- Facilitar que los profesionales puedan actuar, removiendo el mayor número de barreras posible para que aquellos que quieran convertir la visión en realidad puedan hacerlo. 

6.- Conseguir pequeños triunfos a corto plazo. Hay que mostrar éxitos visibles tan pronto como sea posible. 

7.- No desfallecer ni abandonar. Aumentar y acelerar los esfuerzos tras los primeros éxitos. Ser implacable para iniciar cambio tras cambio hasta que la visión se convierta en realidad. 

IV.- CONSOLIDAR: 

8.- Crear una nueva cultura. Fomentar los nuevos comportamientos y asegurarnos de que tienen éxito hasta que adquieran la fuerza suficiente para reemplazar a las viejas tradiciones. 

John Kotter hace una serie de reflexiones, para finalizar el libro, sobre el papel que juegan los pensamientos y los sentimientos en el proceso del cambio: 

1.- Pensar de forma diferente puede ayudar a cambiar los comportamientos y a obtener mejores resultados. Para ello podemos: 

a).- Recoger y analizar datos. 

b).- Presentar la información de forma lógica para cambiar la forma en que las personas piensan. 

c).- Al cambiar el pensamiento podemos cambiar el comportamiento. 

2.- Sentir de forma diferente tiene aún más fuerza para cambiar el comportamiento y conduce a mejores resultados. Para conseguirlo podemos: 

a).- Crear experiencias sorprendentes y atractivas y a ser posible visuales. 

b).- Las experiencias pueden ayudar a cambiar lo que las personas sienten sobre una situación. 

c).- Un cambio en los sentimientos puede conducir a un cambio significativo en el comportamiento.

Our Iceberg is Melting

Our Iceberg is Melting YouTube from HCPS Instructional Technology on Vimeo.

lunes, 3 de octubre de 2016

Frase Celebre sobre el Éxito #FelizLunes #FelizSemana

“Un sueño no se hace realidad a través de magia: conlleva sudor, determinación y trabajo duro”: Colin Powell

martes, 20 de septiembre de 2016

¿Cómo hacer espacio para los demás?


En este vídeo podemos ver que actuando con inteligencia y gracias al trabajo cooperativo se puede obtener siempre una solución en la que las dos partes obtengan beneficio, sin utilizar la violencia.


Un súper-CEO: ¿Cuál será el perfil de los gerentes de los próximos cinco años?


“Lo que viviremos no es una época de cambio, sino un cambio de época”. Solo un visionario como el gran Leonardo da Vinci fue capaz de anticipar lo que está ocurriendo en una sociedad como la presente.

Pero este genio, a diferencia de muchos gurús actuales, lo pronosticó hace casi 600 años. Y es que si antes un cambio se producía cada cinco generaciones, ahora todo va tan rápido que en cada generación tienen lugar cinco cambios.


Factores como el boom tecnológico , una población cada vez más envejecida, la mayor movilidad geográfica, la importancia de la salud y la moralidad, el aumento de las desigualdades sociales, peores condiciones laborales o el descenso del peso de Europa en el PBI mundial hacen que “en el próximo quinquenio las empresas necesiten supervivir y, para ello, requieran de los servicios de un superdirectivo”, aseguran Luis Soler y Vicente Segura, managing partner y partner, respectivamente, de la empresa de cazatalentos Odgers Berndtson, y autores, junto a José Medina, presidente de la firma, del informe “La visión de los CEO 2015-2020: 30 piezas para supervivir.”
Pasado y futuro
Pero ¿cómo ha de ser ese superdirectivo? Si en el periodo 2008-2014 las empresas necesitaban líderes anticrisis capaces de ajustar costes, optimizar los procesos, ajustar las plantillas, transformar la organización hacia la venta de servicios y que predicaran con el ejemplo, una vez superados esos tiempos convulsos, todo cambia.
Lo que las compañías requieren a partir de ahora son directivos con mente brillante, con visión de futuro, que se anticipen, innovadores y creativos, pero sin que pierdan el foco del corto plazo.
Estas son algunas de las conclusiones que más de 300 directivos de otras tantas empresas líderes en España y de sectores tan diversos como el gran consumo, el hotelero, la aviación o los seguros han respondido.
Este superdirectivo tendrá que profundizar, aunar o desarrollar ‘superpoderes’ para gestionar las transformaciones que se avecinan en las compañías. Además, será una persona ética y coherente con todo lo que haga y lo que diga. La gestión de la soledad será vital y tendrá que mirar el futuro con optimismo y con ganas de aportar a la sociedad y a la ciudadanía.
“Se pasa de un paradigma departamental a una visión más global de los departamentos buscando un fin común. También, ha de tener un perfil de Willy Fogg y para manejarse en diferentes culturas, por lo que hablar inglés se convierte en una condición necesaria, aunque no suficiente”, añade José Medina.
Siendo optimista
El líder que viene ha de ser optimista y creador de buena atmósfera. Lo de trabajar 24 horas quedó atrás, ya que es un sistema que no ha funcionado. Ha de tener un perfil humilde y cercano, atento a las demandas de los colaboradores y, sobre todo, de los clientes.
Diario Expansión de España
Red Iberoamericana de Prensa Económica

sábado, 27 de agosto de 2016

Puertas Abiertas y Mentes Cerradas “No me traigas problemas, tráeme soluciones”


Actualmente las teorías gerenciales hablan de la nueva gerencia de puertas abiertas "MEGA GERENCIA", en términos generales decía que la alta gerencia debía mantener sus puertas abiertas para que los empleados se sintieran más a gusto y como recordatorio de que dichas puertas siempre estarían abiertas para todos aquellos que necesitaran exponer alguna nueva idea o interactuar con las personas que tenían el poder de tomar las decisiones, en esencia se pensaba que la alta gerencia pasaba mucho tiempo encerrados en sus oficinas y que el simple hecho de tener las puertas de sus oficinas cerradas era una gran barrera comunicacional, porque los empleados temían interrumpir al jefe tocando la puerta.
Si damos una primera mirada a este punto podemos suponer que realmente suena atractivo desde el punto de vista de mejoras en los niveles de comunicación tanto formal como informal dentro de las organizaciones, pero ciertamente puede sufrir de lo que sufren la mayoría de las técnicas o teorías gerenciales modernas, sufrió de MALA IMPLEMENTACIÓN.
Muchas gerencias permanecen con sus puertas abiertas, pero este simple hecho no debe hacernos pensar que esta propuesta tuvo éxito. Lo que realmente se quería con esto era mejorar la interacción con todos los niveles de la organización la idea era abrir la mente no las puertas realmente, en la "MEGA GERENCIA" se debe tener una mente abierta para aprovechar las oportunidades que le presenta el entorno, debiendo adaptarse al medio y cambiar de acuerdo a las circunstancias.


El gerente debe entender que no puede cambiar el entorno, sino que él debe cambiar y adaptarse al medio para llegarle más a sus colaboradores, lograr compenetrarse más con ellos y así lograr incrementar la productividad de la empresa y el sentido de pertenencia hacia la compañía.

Si usted como Líder o como gerente desea ser más accesible para su gente no basta con abrir la puerta de su oficina y decir a su equipo que pueden pasar y comunicarle sus inquietudes, usted debe abrir su mente para recibir con agrado tanto las cosas positivas como las negativas que lleguen a su oficina y créame que inicialmente serán mucho más las negativas que las positivas.
Un día reunida con un amigo en su oficina vi como uno de sus empleados entró con un inconveniente a su oficina y tristemente salió de allí con un problema, su puerta estaba abierta, ella entro manifestó su inquietud y mi amigo con su mente “cerrada” no entendió lo que realmente deseaba su empleada así que le dio una reprimenda que concluyó con una frase que he escuchado más veces de las que desearía, “No me traigas problemas, tráeme soluciones”, tiempo después por simple curiosidad le pregunte en qué había terminado ese incidente, y me dijo que termino de lo peor y lamentablemente se vio obligado a despedir a dos de sus mejores empleados por órdenes superiores, a lo que yo le dije, creo que el resultado hubiera sido otro si ese día tu te hubieras dedicado tan solo 10 minutos a resolver la inquietud de tu empleado, me miró y sencillamente respondió, no creo, de no ser por ese problema seguramente los hubiera despedido por otro, su mente continuaba “cerrada”. 

El gerente debe entender que no puede cambiar el entorno, sino que él o ella debe cambiar y adaptarse al medio para llegarle más a sus colaboradores, lograr compenetrarse más con ellos y así lograr incrementar la productividad de la empresa y el sentido de pertenencia hacia la compañía. 
Si usted desea que sus empleados “No le traigan problemas” entonces enséñeles a resolverlos, si usted tiene empleados que no aportan soluciones y solo le traen problemas es porque usted sencillamente no los está entrenando como debería, yo parto del principio de que todos los seres humanos desean ser dos cosas, Libres y Felices, y si un empleado no se siente capacitado para tomar decisiones no tiene libertad y si le pide su apoyo y usted lo reprende en lugar de enseñarlo no se sentirá feliz, si usted es un Líder que capacita a sus empleados y les da la suficiente autoridad y conocimiento para tomar decisiones y aún así el empleado no es capaz de resolver los problemas y continua llevándoselos a usted, dele una oportunidad pero de las pautas claras y si después de esto continua llenándolo de problemas entonces despídalo, la manera principal en la que sus empleados lo ayudan a usted es haciendo bien su trabajo, luego de eso es deseable la iniciativa para asumir nuevos retos, pero siempre en ese orden, si un empleado suyo es muy colaborador y siempre trata de estar en todo y ayudar a todo el mundo sin lograr hacer bien su trabajo ese empleado realmente no es útil para la organización, así que de ahora en adelante observe a su gente y antes de abrir la puerta, abra su mente. 
Un buen gerente debe descubrir las tendencias dominantes y debe transformarlas en oportunidades antes de que estas se conviertan en amenazas.

viernes, 12 de agosto de 2016

El reto de la productividad


La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más productivos seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios que proporcionemos. 
La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y capital) 
El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las salidas y las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en la entrada mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capital y administración integrados en un sistema de producción. 
La administración crea este sistema de producción, el cual proporciona la conversión de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros turísticos para esquiar. 
La producción es la elaboración de bienes y servicios. Una producción alta sólo puede implicar que más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica necesariamente una productividad alta. 
La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para proporcionar una mejora en el estándar de vida de su población. Sólo mediante el incremento de la productividad puede mejorarse el estándar de vida. Aún más, sólo a través de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir pagos adicionales. 
Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte,los precios reciben una presión a la baja cuando la productividad se incrementa, debido a que se produce más con los mismos recursos. 
Los beneficios del incremento en la productividad se ilustran en el ejemplo de “Mejora de la productividad en Starbucks”.

“Éste es un juego de segundos...”, dice Silva Peterson, la encargada de ahorrar segundos en Starbucks. Su equipo de 10 analistas se está preguntando constantemente: “¿Cómo podemos quitarle tiempo a esto?”. El análisis de Peterson sugirió que había algunas oportunidades evidentes. Primero, dejar de pedir firmas de autorización en compras con tarjeta de crédito por menos de $25. Esto le quitó 8 segundos al tiempo de transacción en la caja registradora. Luego los analistas notaron que la bebida fría más grande de Starbucks, el tamaño Venti, necesitaba dos movimientos de flexión y excavación para obtener hielo suficiente. La cuchara era demasiado pequeña. El rediseño de la cuchara proporcionó la cantidad adecuada en un movimiento y le quitó 14 segundos al tiempo promedio de un minuto. En tercer lugar estuvieron las nuevas máquinas para café exprés; con apretar un botón, las máquinas muelen los granos de café y lo cuelan. Esto permitió al servidor,
llamado “barista” en el vocabulario de Starbucks, hacer otras cosas. Los ahorros: aproximadamente 12 segundos por taza de café exprés. Como resultado, las mejoras en las operaciones de los locales de Starbucks han aumentado el volumen promedio anual de cerca de $200,000 hasta alrededor de $940,000 en los últimos 6 años. Esta es una mejora del 27% en la productividad —aproximadamente un 4.5% por año—. En la industria de los servicios, un aumento del 4.5% al año es muy deseable. Fuentes:The Wall Street Journal (12 de abril de 2005): B2:B7; Knight Ridder Tribune Business News (25 de julio de 2003):1; www.finfacts.com, 6 de octubre de 2005.