El conflicto como rasgo de comportamiento característico del ser humano tiene varios enfoques, orígenes y efectos; el conflicto se da cuando una persona o grupo de personas, perciben que están siendo o van a ser afectados de una u otra manera en sus intereses propios.
Sabiendo esto, es preciso que entendamos que dentro de las organizaciones el conflicto es algo habitual y por lo tanto se lo debe considerar una como parte del proceso de desarrollo ya que emerge de las diferentes costumbres y creencias que tienen sus individuos. Lo importante aquí, es el aprendizaje que obtengamos de cada uno de estos eventos.
Cuando pensamos en la palabra “conflicto” a menudo imaginamos, una situación hostil y agresiva, sin embargo, hay quienes de inmediato empiezan a pensar en la solución y las oportunidades de cambio y mejora, lo que indica que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar ante una misma situación. Pero, ¿en dónde está la clave? Pues bien, las personas que abordan de manera objetiva un conflicto han pasado por uno antes y, lo más importante, han tenido una curva de aprendizaje positiva de ello.
A pesar de todo esto debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir y van a variar de un equipo a otro; por lo tanto, lo importante es diseñar, desarrollar e implementar un método propio basado en elementos propios del comportamiento de tu equipo, que permita su adecuado manejo.
Un modelo interesante que puede apoyar la gestión del conflicto se basa en cuatro elementos clave agrupados en dos pilares fundamentales: la gestión técnica, enfocada en procesos y resultados; y la gestión humana, enfocada en el manejo del poder o liderazgo y el desarrollo individual; los cuatro elementos críticos para un adecuado manejo de conflictos son: Procesos, Resultados, Manejo del poder y Desarrollo individual, ya que en ellos es donde se produce la mayoría de los conflictos en las organizaciones.
Conflictos de procesos. Una definición poco clara de roles y sus respectivos retos y responsabilidades, detonan un procedimiento con fallas y poco fiable. Este es el comportamiento visible y sus posibles consecuencias en las que muy probablemente habrá conflictos y, conforme a la ley de Murphy, si es posible que suceda, va a suceder. Los problemas más habituales que se originan por este hecho son los llamados “territoriales”, y surgen cuando al momento de tomar decisiones en las que las responsabilidades se traslapan, dejando muy confuso el ámbito de acción de cada colaborador. ¡Evítalo!, asegúrate de que las funciones y las responsabilidades de todos los actores estén escritas de forma clara y acordada por todos ellos antes de que el proyecto se haya iniciado. Recuerda que todo ser humano por naturaleza tiene un espacio que, al ser invadido, genera alerta, y en el caso de los ambientes laborales este espacio se presenta simbólicamente en el ámbito de sus tareas, responsabilidades y retos, ya que amenazan sus resultados.
Por otra parte, están los conflictos de resultados. Cuando asignes responsabilidades, asegúrate de asignarles recursos tales como financieros, el tiempo y los materiales, porque de otro modo tu equipo de trabajo seguramente enfocará sus esfuerzos aisladamente por conseguirlos, desviándose del objetivo organizacional y dando lugar a un conflicto entre departamentos u otros grupos de trabajo. El comportamiento visible que caracteriza este tipo de conflicto, es la rivalidad entre equipos de trabajo o personas por conseguir protagonismo en la empresa, con el fin de obtener recursos. El resultado es muy previsible: pocos avances, dificultad en los procesos, reprocesos y otros que afectan la productividad de los colaboradores, del equipo y de la empresa.
Tipos de conflictos
Comenzar un proyecto con una visión clara de los recursos disponibles, ayudará a alejar algunos de estos conflictos que suelen ser muy comunes en el ámbito público, por ejemplo. De esta forma hemos revisado los conflictos de carácter técnico que radican en instrumentos como planes estratégicos, sistemas de medición de indicadores, sistemas de gestión de calidad, entre otros. Recuerda: estos dos tipos de conflicto son de tipo técnico. ¡Las cosas técnicas, trátalas técnicamente!
Conflictos de poder. Pese a que se refiere al liderazgo, el enfoque del “poder” está dado por cuanto la clave para manejarlo es la negociación. Este tipo de conflicto es el más habitual, pues se basa en los diferentes puntos de vista entre las personas y por lo tanto pueden ser tantos como personas haya en tu organización.
A menudo, el conflicto es el resultado en que las partes no son capaces de resolver sus diferencias con los demás, sin hallar puntos de vista similares para resolver el conflicto. No siempre es fácil dejar a un lado los prejuicios personales al entrar en un lugar de trabajo, lo realmente importante aquí, es reconocer todos tenemos prejuicios ante una u otra cosa y tratarlos antes de que surjan conflictos.
Conflictos de procesos. Las organizaciones, durante su proceso de creación, desarrollo y consolidación, pasan inevitablemente por tres etapas que definen su estilo de liderazgo y que son la creación de un ambiente de trabajo caracterizado por los recursos materiales, tecnológicos y de infraestructura, sobre la base de los cuales se desarrolla enseguida a la segunda, el clima laboral, que está dado por las relaciones interpersonales del equipo de trabajo, mismas que al madurar y alinearse o no con los procesos y políticas organizacionales, dan lugar a la tercera, la cultura organizacional.
Si ponemos especial cuidado a los contenidos de estas etapas e identificamos claramente en cuál de ellas estamos, será más objetiva la identificación de conflictos de poder y, en consecuencia, podremos generar planes de acción mejor enfocados y más asertivos.
El cuarto tipo de conflictos es el de desarrollo. No todos tus colaboradores estarán totalmente alineados con la visión, misión o enfoque estratégico de la empresa; es una realidad muy común y natural en los equipos de trabajo. Estas y otras divergencias similares, cuando son identificadas y adecuadamente manejadas, generan la llamada “tensión dinámica”, entendida como un proceso en el que los diferentes puntos de vista entre miembros de un equipo, son precisamente los que generan mayor necesidad de creatividad e innovación en las empresas.
¿Tienes colaboradores que trabajan contigo porque necesitan el trabajo?; esta es una realidad y es legítima, es válida, y podemos manejarla para que sus aportes sean tan buenos como los de cualquier otro. El comportamiento visible más común es el llamado “conflicto de intereses”.
Los intereses y objetivos personales de cada uno de nosotros, no siempre encajan dentro de la estructura de la organización, por ello, es imprescindible identificar los problemas de conflicto de intereses. No es raro que las metas personales de un individuo estén en contradicción con los objetivos de la organización puede pasar y créeme, va a pasar. Es totalmente legítimo que cada uno de nosotros, desee luchar por sus metas personales, creando así de manera natural, una situación de conflicto que dificulta el éxito del proyecto.
Identificación de tipos de conflicto
La clave para identificar este tipo de conflictos consiste en hacer un mapeo del propósito que persiguen los colaboradores en el largo plazo.
Aplica las siguientes preguntas y respuestas a tus colaboradores: ¿Cuál es tu propósito para los siguientes X años? Si no lo sabe, ayúdalo a encontrarlo; si piensas que no lo puede lograr, te ayúdalo a lograrlo; pero si percibes que no lo quiere hacer, lo vas a extrañar.
El manejo adecuado de un conflicto en el plano personal requiere de mucha objetividad, ya que deberás tomar decisiones en el camino y no querrás equivocarte, no al tratarse de personas.
Estos dos últimos tipos de conflictos que traté son de tipo personal. Entonces, recuerda: ¡Las cosas personales, trátales personalmente!
Como puede verse entonces, los tipos de conflictos están dados en el contexto del comportamiento humano y por lo tanto en la personalidad como fuente y a la vez repositorio de creencias de cada uno.
Siendo así, podríamos decir que, en principio, existen tantos tipos de conflictos como personas o al menos tipos de personalidades existen, sin embargo y a la luz de las neurociencias aplicadas, hemos tomado como referente los cuatro grandes rasgos que son comunes a todos los seres humanos y cuya base fisiológica, se ubica en el cerebro, más exactamente, en la fina capa neuronal que recubre los hemisferios cerebrales.
El hemisferio derecho, a través de las interacciones que se generan entre el cortex y las partes más profundas de su anatomía, administra todos los comportamientos visibles relativos al liderazgo como función superior del poder y del desarrollo individual como función superior del proceso de aprendizaje de cada persona.
Por otro lado, el hemisferio izquierdo, igualmente, a través de las interacciones que se generan entre su cortex y las porciones neuroanatómicas más profundas, estarán administrando los comportamientos visibles relativos a los procesos complejos aplicados a la organización como una función superior de la comprensión de las relaciones interpersonales reguladas y documentadas en normas y estándares organizacionales, y; el pensamiento abstracto representado por los resultados a alcanzar, alcanzados e históricos expresados como parte de la función superior de la comprensión numérica, conjugada con el significado que esos datos le dan a nuestro quehacer laboral.
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