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lunes, 24 de julio de 2023

Harvey Specter y su perfil Negociador


El abogado Harvey Specter (protagonista de Suits) siempre tiene razón y nadie le gana negociando. En este artículo vas a aprender a -cómo- ser cómo él y aprenderás por qué no siempre es deseable -ser un ganador- al negociar.

Introducción a Harvey Specter: El Perfil Ganador

El grandioso Harvey Specter es una figura imponente en el arte de la negociación. Un personaje de naturaleza agresiva, táctica y perspicaz. El mejor abogado/closer de New York: Graduado top 3 en Harvard; Harvey es guapo, al nivel de un modelo e imponente físicamente; todos sus trajes son esculpidos a la medida y marca Tom Ford (unos 8-10k usd por traje). Ascendió en tiempo récord a la cima del buffet top en el que trabaja y se enfrenta -uno a uno- en riñas de negocios contra Billonarios con imperios corporativos, Magos financieros, como Carl Icahn, o estrellas como Michael Jordan o Michael Phelps, entre otros, y siempre gana. Harvey es Poder.


El Problema inesperado: ¿ De qué se trata la serie?

En la primera temporada Harvey barre el piso con todo enemigo al que se enfrenta. 

Sin embargo, desde la segunda temporada en adelante, la serie trata de todos los derrotados por Harvey volviendo a vengarse de él, con todos sus recursos ilimitados e incluso haciendo equipo. Su familia, su asistente, su aprendiz y todos sus colegas quedan expuestos y en riesgo, pagando el costo de sus victorias.


Análisis de su Perfil Negociador: 


Asertividad y Convicción - control del proceso: 

Toma la delantera sin miedo, comunica directamente lo que quiere y establece las reglas de la negociación. Presenta la primera oferta y sienta las bases para conversaciones futuras.
Nota: para desplegar esta Habilidad necesitas desarrollar la: Asertividad y Valentía


Preparación y Expertise - 100 horas de trabajo al día: 

Harvey se prepara para ganar con una profundidad extraordinaria. Investiga los hechos, las personas involucradas y los múltiples escenarios que podrían presentarse. Esta preparación y experiencia le da una amplia ventaja al ser capaz de prever las futuras acciones de sus oponentes y preparar respuestas/acciones y extinguir sus riesgos. 
Nota: para desplegar esta Habilidad necesitas manejar el mapa de variables, diseñar la piramide de concesiones y el estado de resultados dinámico.


Competencia: 

Harvey es un competidor nato. Tiene una fuerte orientación hacia la victoria, incluso sacrificando sus relaciones a largo plazo. Su competitividad a menudo se traduce en resultados favorables para él y sus clientes, y muy perjudiciales para su contraparte.
Nota: para desplegar este comportamiento, desarrolla el estilo de comunicación dominante, una estructura piramidal de comunicación y la apariencia de certeza absoluta.


Estrategia y Juegos Mentales: 

Influye en la percepción, emoción y comportamiento de su contraparte. Desvía la atención, intimida y desafía a su oponente, crea un sentido de urgencia y mantiene el control del proceso negociador. “Maneja al jugador, no al juego” dice Harvey.
Nota: desarrolla la habilidad de lectura de emociones e incongruencias verbales y no verbales de la contraparte, teoría de juegos,persuasión e influencia y estar expuesto a muchos tipos de negociador.


Brechas por mejorar en el Estilo Negociador de Harvey: 

Win/Win percibido:

Siempre que hay un ganador en una negociación, hay un perdedor. Perder se siente mal y te van a cobrar el cheque de vuelta. Cuidado. El mejor negociador no es aquel que entra a una sala y deja llorando a todo el mundo. Es aquel que entra a una sala, consigue lo que quiere y deja a todos felices.


Prioridad en las relaciones genera goodwill: 

Harvey antepone su victoria a las relaciones. Esto provoca que cada contraparte que ha tenido quiera vengarse, devolverle la mano o no negociar con él nuevamente, generando relaciones transaccionales y desconfiadas. Dificulta la cooperación, generación de aliados, obtener favores o los acuerdos de buena fe. 


Empatía y Conexión harán sentir bien el proceso, independiente del resultado

Harvey podría beneficiarse de demostrar atención a su contraparte indagando en sus necesidades e intereses. Cuidar la experiencia de su contraparte durante el proceso y obtener, incluso, el mismo resultado, puede llegar a dejar a su contraparte sintiendo mucha gratitud (con el enfoque Da Vinci).


Resolución de conflictos es doble win: 

Enfocarse en resolver los conflictos entre su cliente y su contraparte, y además obtener sus extraordinarios resultados, sería una doble victoria para Harvey. Generaría la sensación de ser indispensable para ambas partes y, al deslumbrar a su contraparte con sus habilidades para satisfacer necesidades, seguramente, un cliente nuevo.


Quien llega a suplir las falencias de Harvey es su aprendiz Mike Ross, quien tiene un estilo conciliador, colaborativo y compasivo (más de Mike más adelante). Juntos son invencibles. Al complementar las brechas de Harvey, son igualmente exitosos pero generando aliados y socios en el camino.


Finalmente campeón/a, Harvey, aunque agresivo y provocativo, nos enseña la importancia de la Estrategia, asertividad, la preparación minuciosa y la competencia, que son necesarias para ser un gran negociador. Sin embargo, hay negociaciones para las que Harvey no será el negociador más competente sin ayuda de su  empático aprendiz. 


Jorge de SpeakerCoach

lunes, 20 de febrero de 2023

Fábula "No discutas con burros"



El burro le dijo al tigre:
- "El pasto es azul".

El tigre respondió:
- "No, el pasto es verde".

La discusión se calentó, y los dos decidieron someterlo a un arbitraje, y para ello concurrieron ante el león, el Rey de la Selva.

Ya antes de llegar al claro del bosque, donde el león estaba sentado en su trono, el burro empezó a gritar:
- "Su Alteza, ¿es cierto que el pasto es azul?".

El león respondió:
- "Cierto, el pasto es azul".

El burro se apresuró y continuó:
- "El tigre no está de acuerdo conmigo y me contradice y molesta, por favor, castígalo".

El rey entonces declaró:
- "El tigre será castigado con 5 años de silencio".

El burro saltó alegremente y siguió su camino, contento y repitiendo:
- “El pasto es azul”...

El tigre aceptó su castigo, pero antes le preguntó al león:
- "
Su Majestad, ¿por qué me ha castigado?, después de todo, el pasto es verde".


El león respondió:
- "De hecho, el pasto es verde".

El tigre preguntó:
- "Entonces, ¿por qué me castigas?".

El león respondió:
- "Eso no tiene nada que ver con la pregunta de si el pasto es azul o verde. El castigo se debe a que no es posible que una criatura valiente e inteligente como tú pierda tiempo discutiendo con un burro, y encima venga a molestarme a mí con esa pregunta".

La peor pérdida de tiempo es discutir con el necio y fanático al que no le importa la verdad o la realidad, sino sólo la victoria de sus creencias e ilusiones. Jamás pierdas tiempo en discusiones que no tienen sentido... Hay personas que por muchas evidencias y pruebas que les presentemos, no están en la capacidad de comprender, y otras están cegadas por el ego, el odio y el resentimiento, y lo único que desean es tener la razón aunque no la tengan.

Cuando la ignorancia grita, la inteligencia calla. Tu paz y tranquilidad no tienen precio.

#serloquequierover #crecimientopersonal #crecimientoprofesional #reinventarse #inteligencia

sábado, 6 de noviembre de 2021

Los 4 superpoderes de los OKR


 Los “Super Poderes” de los OKR según John Doerr 

#1: Centrarse y comprometerse con las prioridades. 

Los líderes de las empresas deben definir las prioridades y tienen que funcionar como herramientas de comunicación para no generar confusión. Al enfocarse en lo que importa aplicando OKRs se alcanza una alta performance, con foco y compromiso hacia las prioridades

#2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo. 

Con esta metodología, los objetivos de todos los miembros de la empresa son compartidos abiertamente, por ello debe existir alineación y conexión del equipo de trabajo

#3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades. 

Los OKRs se manejan con datos, se nutren de registros periódicos, calificaciones objetivas y revisiones continuas. Un resultado clave amenazado es un disparador de acciones para que vuelva a su rumbo, para su revisión o en su caso, reemplazo.

#4: Exigirse lo imposible.

OKRs nos motivan a sobresalir haciendo más de lo que habríamos pensado que era posible. Ponen a prueba nuestros limites permitiéndonos la libertad de fallar, ellos liberan nuestra mayor creatividad y ambiciosos egos.



Management 1.0

 


Management 1.0 es la gestión donde los líderes piensan que la consecución de los objetivos de la organización, pasa por el control férreo, la reparación y el reemplazo de las “piezas” (personas). Creado por ingenieros como Frederick W. Taylor, que desarrolló la gestión científica, también llamada taylorismo.

Características del Management 1.0

  • Una organización esta diseñada y administrada de arriba hacia abajo y el poder está en manos de unos pocos
  • Comando y control
  • Especializar a los trabajadores
  • Poner foco en la productividad
  • Cronometrar el tiempo de las tareas
  • Pagar incentivos por productividad / rendimiento
  • Secuencializar el trabajo

sábado, 3 de julio de 2021

El modelo Cynefin: decidir cómo actuar

Exploremos brevemente el concepto de la complejidad del entorno a través del modelo Cynefin, que muestra las cincos situaciones  en las que como organizaciones o personas podemos encontrarnos, reflexionemos en que cuadrante nos movemos y si es el cuadrante en el que nos sentimos a gusto.

Autor: Dave Snowden en https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8


El modelo Cynefin desarrollado originalmente por David Snowden, es ampliamente conocido en la actualidad entre la comunidad Ágil. En el modelo se representan las cinco situaciones en las que una organización puede encontrarse, y es cada una de esas situaciones las que determinarán la manera como deberíamos actuar. En definitiva, es muy útil para determinar cuándo es conveniente utilizar un enfoque Ágil.

COMPLEJOS:
En los entornos complejos no sabemos con anticipación si una determinada solución va a funcionar. Solo podemos examinar los resultados y adaptarnos. En estos entornos debemos confiar en las soluciones emergentes; las soluciones encontradas, aplicadas anteriormente,  rara vez son replicables con los mismos resultados a otros problemas similares.

¿Cómo actuar en los entornos complejos?
Cuándo nos encontramos en un entrono complejo las soluciones estándares o las recomendaciones de expertos no garantizan la solución. La única manera de gestionarlos es realizar ciclos de prueba y error en los que ensayamos posibles respuestas, evaluamos su impacto y actuamos según esta información. Las relaciones causa – efecto solo se ven de manera retrospectiva. Estos son problema que se resuelven con retro alimentación, en los que hay riesgo, incertidumbre, aprendizaje constante, estamos en el mudo de la innovación, en el del descubrimiento.
Aquí el conocimiento emerge según se va trabajando. Aquí muchas cosas no se han hecho nunca antes. Este entorno es el espacio típico donde la agilidad mejor funciona.

COMPLICADO: 
En los entornos complicados nos encontramos frente a lo “Desconocido Conocido”; tenemos certeza respecto de qué es lo que no sabemos y por lo tanto es relativamente fácil determinar a quién debemos pedir ayuda. Por ejemplo, podemos saber que le pasa algo raro nuestro automóvil, pero necesitamos llevarlo a un mecánico para que diagnostique el problema. En este tipo de situaciones, los expertos son los verdaderos reyes. 

¿Cómo actuar en los entornos complicados?
Este tipo de entornos tampoco hay que prestar especial atención a: 
  1. Caer en un exceso de confianza en los expertos y en sus soluciones
  2. Una parálisis por análisis 
  3. Excluir  aquellas opiniones de quienes no considerados expertos,  pueden estar más acertados en sus planteamientos
El trabajar sobre cosas complicadas es hasta cierto punto predecible, y requieren de conocimiento experto para que puedan ser resueltas. Aquí la relación – causa efecto ya requiere análisis, investigación y conocimiento experto.
Como nota a resaltar, resolver constantemente problemas complicados puede llegar ser aburrido, uno tras otro, siempre lo mismo, porque lo que de verdad atrae mucho a los informáticos es resolver problemas complejos…

DESORDEN
Los entornos desordenados son especialmente peligrosos, dado que no sabemos en qué “situación” nos encontramos, y por lo tanto no podemos decir la mejor manera de actuar.

¿Cómo actuar en los entornos desordenados?
Si nos encontramos en esta situación toda actividad debería estar dirigida a salir de este “estado” y ubicarnos en uno en el que podamos identificar cómo actuar. 

Riesgos
Hay que tener especial cuidado en NO actuar en base a nuestras preferencias personales, y tratar de reconducir la situación hacia un entorno que podamos identificar.

CAOS
Los contextos caóticos requieren de una respuesta inmediata: estamos en crisis y necesitamos actuar de inmediato para restablecer cierto orden.

¿Cómo actuar en los entornos caóticos?
Cuando nos encontramos en una situación caótica, los más importante es solucionar el problema inmediatamente, sin importar la forma técnica. Una vez superado el caos tendremos tiempo de  evaluar y aplicar, si es necesario, una solución más robusta. En estos entornos prima la improvisación.
Modo apaga fuegos. Urgencias. Hay que resolverlo si o sí como sea, cuanto antes. Da igual el método de trabajo, prima la urgencia.

SIMPLE
Los entornos simples, es muy fácil identificar las causas y sus efectos. La mejor manera de afrontar las situaciones simples es recurriendo a las mejores prácticas. Esto es posible porque la respuesta correcta es clara, conocida por todos e indiscutible. Ejemplos. En ese contexto se incluyen situaciones como la construcción en serie de un mismo producto, o la instalación en muchos clientes de un mismo producto/servicio.

¿Cómo actuar en los entornos simples?
  • Percibir la situación en función de los datos disponibles
  • Catalogarla
  • Responder en consecuencia, basándose en la práctica establecida.
  • En estas situaciones el estilo de gestión “Command and Control” funciona muy bien puesto que proporciona los resultados deseados
Riesgos
Aunque pueda no parecerlo este entorno no está exento de riesgos. Cabe prestar especial atención a: 
  1. No simplificar en exceso, 
  2. No caer en una «ceguera» consecuencia de una excesiva complacencia que puede impedirnos ver nuevas formas de abordar la situación.
¿Por qué ciertas maneras de trabajar no funcionan en ciertas situaciones según modelo Cynefin?
El modelo es muy útil para entender por qué ciertas formas de enfocar el trabajo van bien en ciertas situaciones y fallan en otras.
Un caso típico es el de tratar problemas complejos como si fueran complicados. Por ejemplo, intentar definir requisitos, incluso automatizar pruebas de interfaz, cuando se van a ir cayendo según pase el tiempo… porque el trabajo es complejo en vez de complicado. Donde las conversaciones, hablar y descubrir es más importante que las especificaciones.
Si las conversaciones son algo aburrido, con gente bostezando, entonces probablemente estamos tratando de aplicar un método complejo de un espacio complicado o sencillo.
Cuando estalla el caos… al final hay que dejarlo todo, todo lo que estamos haciendo, los Sprints de Scrum acaban muriendo, no tienen sentido, no hay tiempo de planificar, hay salir del problema, las consecuencias ya veremos cuales son, ahora solo importa salir. Hay quien vive aquí siempre, por cierto.
A cada persona, e incluso organización, le gusta más, se siente mejor, trabajando en alguno de los cuadrantes. 

Referencias:
Javier Garzas en https://www.javiergarzas.com/2016/07/entendiendo-modelo-cynefin.html
Dave Snowden en https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8


sábado, 8 de mayo de 2021

La Técnica MoSCoW


¿Necesitas priorizar las tareas y gestionar tu tiempo en el trabajo?

La Técnica MoSCoW es un método que te permite priorizar, saber a qué le debes poner energía y valor el día de hoy, por ello plantea cuatro elementos:

M - MUST: Son todas aquellas cosas imprescindibles, que hay que ponerle tiempo y energía el día de hoy.
S - SHOULD: Son todas aquellas cosas importante, que debiesen ponerle energía el día de hoy
C - COULD: Son todas aquellas cosas que serían bueno que le ponga energía el día de hoy
W - WON’T: Son todas aquellas cosas que me parece que no debería hacer hoy

Conclusión: Priorizar es una actividad complicada, pero no por ello debe descuidarse, si nos planificamos adecuadamente gestionaremos mejor nuestro tiempo en el trabajo

lunes, 27 de abril de 2020

Los #Conflictos, tipos y consecuencias en los #equipos de trabajos

El conflicto como rasgo de comportamiento característico del ser humano tiene varios enfoques, orígenes y efectos; el conflicto se da cuando una persona o grupo de personas, perciben que están siendo o van a ser afectados de una u otra manera en sus intereses propios.
Sabiendo esto, es preciso que entendamos que dentro de las organizaciones el conflicto es algo habitual y por lo tanto se lo debe considerar una como parte del proceso de desarrollo ya que emerge de las diferentes costumbres y creencias que tienen sus individuos. Lo importante aquí, es el aprendizaje que obtengamos de cada uno de estos eventos.
Cuando pensamos en la palabra “conflicto” a menudo imaginamos, una situación hostil y agresiva, sin embargo, hay quienes de inmediato empiezan a pensar en la solución y las oportunidades de cambio y mejora, lo que indica que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar ante una misma situación. Pero, ¿en dónde está la clave? Pues bien, las personas que abordan de manera objetiva un conflicto han pasado por uno antes y, lo más importante, han tenido una curva de aprendizaje positiva de ello.
A pesar de todo esto debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir y van a variar de un equipo a otro; por lo tanto, lo importante es diseñar, desarrollar e implementar un método propio basado en elementos propios del comportamiento de tu equipo, que permita su adecuado manejo.
Un modelo interesante que puede apoyar la gestión del conflicto se basa en cuatro elementos clave agrupados en dos pilares fundamentales: la gestión técnica, enfocada en procesos y resultados; y la gestión humana, enfocada en el manejo del poder o liderazgo y el desarrollo individual; los cuatro elementos críticos para un adecuado manejo de conflictos son: Procesos, Resultados, Manejo del poder y Desarrollo individual, ya que en ellos es donde se produce la mayoría de los conflictos en las organizaciones. 
Conflictos de procesos. Una definición poco clara de roles y sus respectivos retos y responsabilidades, detonan un procedimiento con fallas y poco fiable. Este es el comportamiento visible y sus posibles consecuencias en las que muy probablemente habrá conflictos y, conforme a la ley de Murphy, si es posible que suceda, va a suceder. Los problemas más habituales que se originan por este hecho son los llamados “territoriales”, y surgen cuando al momento de tomar decisiones en las que las responsabilidades se traslapan, dejando muy confuso el ámbito de acción de cada colaborador. ¡Evítalo!, asegúrate de que las funciones y las responsabilidades de todos los actores estén escritas de forma clara y acordada por todos ellos antes de que el proyecto se haya iniciado. Recuerda que todo ser humano por naturaleza tiene un espacio que, al ser invadido, genera alerta, y en el caso de los ambientes laborales este espacio se presenta simbólicamente en el ámbito de sus tareas, responsabilidades y retos, ya que amenazan sus resultados.
Por otra parte, están los conflictos de resultados. Cuando asignes responsabilidades, asegúrate de asignarles recursos tales como financieros, el tiempo y los materiales, porque de otro modo tu equipo de trabajo seguramente enfocará sus esfuerzos aisladamente por conseguirlos, desviándose del objetivo organizacional y dando lugar a un conflicto entre departamentos u otros grupos de trabajo. El comportamiento visible que caracteriza este tipo de conflicto, es la rivalidad entre equipos de trabajo o personas por conseguir protagonismo en la empresa, con el fin de obtener recursos. El resultado es muy previsible: pocos avances, dificultad en los procesos, reprocesos y otros que afectan la productividad de los colaboradores, del equipo y de la empresa. 

Tipos de conflictos
Comenzar un proyecto con una visión clara de los recursos disponibles, ayudará a alejar algunos de estos conflictos que suelen ser muy comunes en el ámbito público, por ejemplo. De esta forma hemos revisado los conflictos de carácter técnico que radican en instrumentos como planes estratégicos, sistemas de medición de indicadores, sistemas de gestión de calidad, entre otros. Recuerda: estos dos tipos de conflicto son de tipo técnico. ¡Las cosas técnicas, trátalas técnicamente!
Conflictos de poder. Pese a que se refiere al liderazgo, el enfoque del “poder” está dado por cuanto la clave para manejarlo es la negociación. Este tipo de conflicto es el más habitual, pues se basa en los diferentes puntos de vista entre las personas y por lo tanto pueden ser tantos como personas haya en tu organización. 
A menudo, el conflicto es el resultado en que las partes no son capaces de resolver sus diferencias con los demás, sin hallar puntos de vista similares para resolver el conflicto. No siempre es fácil dejar a un lado los prejuicios personales al entrar en un lugar de trabajo, lo realmente importante aquí, es reconocer todos tenemos prejuicios ante una u otra cosa y tratarlos antes de que surjan conflictos.
Conflictos de procesos. Las organizaciones, durante su proceso de creación, desarrollo y consolidación, pasan inevitablemente por tres etapas que definen su estilo de liderazgo y que son la creación de un ambiente de trabajo caracterizado por los recursos materiales, tecnológicos y de infraestructura, sobre la base de los cuales se desarrolla enseguida a la segunda, el clima laboral, que está dado por las relaciones interpersonales del equipo de trabajo, mismas que al madurar y alinearse o no con los procesos y políticas organizacionales, dan lugar a la tercera, la cultura organizacional.
Si ponemos especial cuidado a los contenidos de estas etapas e identificamos claramente en cuál de ellas estamos, será más objetiva la identificación de conflictos de poder y, en consecuencia, podremos generar planes de acción mejor enfocados y más asertivos.
El cuarto tipo de conflictos es el de desarrollo. No todos tus colaboradores estarán totalmente alineados con la visión, misión o enfoque estratégico de la empresa; es una realidad muy común y natural en los equipos de trabajo. Estas y otras divergencias similares, cuando son identificadas y adecuadamente manejadas, generan la llamada “tensión dinámica”, entendida como un proceso en el que los diferentes puntos de vista entre miembros de un equipo, son precisamente los que generan mayor necesidad de creatividad e innovación en las empresas.
¿Tienes colaboradores que trabajan contigo porque necesitan el trabajo?; esta es una realidad y es legítima, es válida, y podemos manejarla para que sus aportes sean tan buenos como los de cualquier otro. El comportamiento visible más común es el llamado “conflicto de intereses”. 
Los intereses y objetivos personales de cada uno de nosotros, no siempre encajan dentro de la estructura de la organización, por ello, es imprescindible identificar los problemas de conflicto de intereses. No es raro que las metas personales de un individuo estén en contradicción con los objetivos de la organización puede pasar y créeme, va a pasar. Es totalmente legítimo que cada uno de nosotros, desee luchar por sus metas personales, creando así de manera natural, una situación de conflicto que dificulta el éxito del proyecto.
Identificación de tipos de conflicto
La clave para identificar este tipo de conflictos consiste en hacer un mapeo del propósito que persiguen los colaboradores en el largo plazo.
Aplica las siguientes preguntas y respuestas a tus colaboradores: ¿Cuál es tu propósito para los siguientes X años? Si no lo sabe, ayúdalo a encontrarlo; si piensas que no lo puede lograr, te ayúdalo a lograrlo; pero si percibes que no lo quiere hacer, lo vas a extrañar.

El manejo adecuado de un conflicto en el plano personal requiere de mucha objetividad, ya que deberás tomar decisiones en el camino y no querrás equivocarte, no al tratarse de personas.
Estos dos últimos tipos de conflictos que traté son de tipo personal. Entonces, recuerda: ¡Las cosas personales, trátales personalmente!
Como puede verse entonces, los tipos de conflictos están dados en el contexto del comportamiento humano y por lo tanto en la personalidad como fuente y a la vez repositorio de creencias de cada uno.
Siendo así, podríamos decir que, en principio, existen tantos tipos de conflictos como personas o al menos tipos de personalidades existen, sin embargo y a la luz de las neurociencias aplicadas, hemos tomado como referente los cuatro grandes rasgos que son comunes a todos los seres humanos y cuya base fisiológica, se ubica en el cerebro, más exactamente, en la fina capa neuronal que recubre los hemisferios cerebrales.
El hemisferio derecho, a través de las interacciones que se generan entre el cortex y las partes más profundas de su anatomía, administra todos los comportamientos visibles relativos al liderazgo como función superior del poder y del desarrollo individual como función superior del proceso de aprendizaje de cada persona.
Por otro lado, el hemisferio izquierdo, igualmente, a través de las interacciones que se generan entre su cortex y las porciones neuroanatómicas más profundas, estarán administrando los comportamientos visibles relativos a los procesos complejos aplicados a la organización como una función superior de la comprensión de las relaciones interpersonales reguladas y documentadas en normas y estándares organizacionales, y; el pensamiento abstracto representado por los resultados a alcanzar, alcanzados e históricos expresados como parte de la función superior de la comprensión numérica, conjugada con el significado que esos datos le dan a nuestro quehacer laboral.
Bibliografía
1994 - Albrecht, Karl G. Cómo negociar con éxito: el método de avanzada para construir tratos justos para todos. Buenos Aires: Granica/Vergara 
1992 - Altschul, Carlos. Todos ganan: claves para la negociación estratégica en los ámbitos personal y laboral. / Carlos Altschul, Enrique Fernández Longo. Buenos Aires: Paidós. 
1993 - Bazerman, Max H. La negociación racional en un mundo irracional. / Max H. Bazerman, Margaret A. Neale. Barcelona: Ediciones Paidós. 
2005 - Bercoff, Maurice A. El arte de la negociación: el Método Harvard en 10 preguntas. Barcelona: Deusto. 
2003 - Cohen, Steven P. Claves de negociación…con el corazón y la mente. / Steven Cohen, Ricardo Altimira. Madrid: McGraw-Hill.
2008 - Malaret, J. & Pino, M. Negociación para todos: las mejores estrategias para gestionar acuerdos en el trabajo, conflictos de pareja y decisiones personales. Madrid: La Esfera de los Libros. Admin. de Empresas. 
2003 - Werner Meinhold, Psicoterapia en Hipnósis: fases del desarrollo humano, personalidad, emocionalidad e intelecto. Meersburg, Alemania: Dalimedia.

viernes, 17 de agosto de 2018

En la NASA, hay un cartel muy lindo de una abeja, el cual dice:



En la NASA, hay un cartel muy lindo de una abeja, el cual dice así: "Aerodinamicamente, el cuerpo de una abeja no esta hecho para volar, lo bueno es que la abeja no lo sabe"

viernes, 3 de agosto de 2018

#Pasión por #Enseñar


Pasión por Enseñar es tener la oportunidad de dar lo que sabe, lo que conoces, lo que amas, lo que has aprendido, es definitivamente dar lo que eres y tener en tus manos una de las emociones más cautivadoras y enriquecedoras del mundo, ya que te permite Aprender, Investigar y Transformar. 

Aprender: Dedicarte a la pasión de enseñar para seguir aprendiendo.

Investigar. Ser reflexivos con nuestras prácticas y activar procesos de autocrítica que renueven las expectativas que tenemos sobre nosotros mismos y desde los que desarrollar procesos de innovación experimentales.

Transformando. La educación ha de ser una palanca para la transformación y la fuerza para seguir luchando.



Paulo Freire basó su pedagogía en la idea de liberar al individuo a través de la educación “La gran tarea humanista e histórica de los oprimidos: liberarse a sí mismo y liberar a los opresores”. La manera de realizarlo es a través de la educación, a la que definió como un proceso destinado a la liberación y el desarrollo de la conciencia crítica. Teniendo en cuenta el contexto económico, social, cultural e histórico de cada estudiante, abogó por una educación humanista, transformadora que fomentara su conciencia crítica.